La Importancia de Escuchar

Los gerentes exitosos se comunican con claridad. Los comunicadores que se saben expresar tienen un entendimiento genuino de los que tratan de convencer, usan palabra apropiadas para elaborar ideas, escogen una manera efectiva de ligarlas y escuchan con efectividad. Muchos gerentes disfrutan al hablar, decir, informar, enseñar y juzgar. Escuchar, poner atención de manera activa a lo que la otra persona esta diciendo, es por lo general una habilidad sin desarrollar, particularmente para aquellos que hablan demasiado. Los gerentes que aprenden a escuchar de una manera efectiva a menudo logran nuevas perspectivas. Algunas veces una escucha generosa se utiliza como una manera de recompensar a los demás.

Ackerman Ken. Nieto Alejandro. Almacenamiento Productivo: Herramienta de Logística Internacional. Una guía para el manejo de almacenes. Ackerman Publications. Estados Unidos

¿Qué es un sistema operativo?

Un sistema operativo es un programa que actúa como interfaz entre el usuario de un ordenador y el hardware del mismo, ofreciendo el entorno necesario para que el usuario pueda ejecutar programas. Así, su principal objetivo es facilitar el uso del sistema informático. Como objetivo secundario destacaremos el empleo del hardware del ordenador de forma eficiente.

El sistema operativo es una parte importante de cualquier sistema informático. A grandes trazos, todo sistema informático puede dividirse en:

*El hardware (CPU, memoria, dispositivos de E/S)

*El sistema operativo

*Los programas de aplicación (compiladores, sistemas de bases de datos, videojuegos, programas de administración de empresas)

*Los usuarios (personas, máquinas u otros ordenadores)

Un sistema operativo es similar a un gobierno. Los recursos básicos de un sistema informático son el hardware, el software y los datos. El sistema operativo facilita los medios para el uso adecuado de estos recursos durante la operación del sistema informático. Al igual que un gobierno, el sistema operativo no realiza por sí mismo una función útil, simplemente crea el entorno en el que otros programas puedan hacer un trabajo útil.

Peterson James L. Silberschatz Abraham. Sistemas Operativos, conceptos fundamentales. Editorial Reverté. España 1994.

Gestión de la Producción

La función de producción o de operaciones en la empresa tiene por objeto la producción de materiales , bien sean de consumo, como un coche, o de inversión como una máquina, y/o de servicios.

Los productos finales se generan porque aumentan la satisfacción del consumidor y, por tanto, tienen más utilidad en sí mismos que el conjunto de recursos separados y sin transformar, por lo que la cantidad que el consumidor paga por los productos finales es mayor que la que pagaría por los recursos.

En consecuencia, el sistema productivo es un generador de riqueza, en tanto que el mercado paga más por lo transformado que lo que pagaría por los recursos. A este cambio se le denomina valor añadido, y permite al sistema de producción obtener medios económicos para conseguir nuevos recursos con los que generar más cantidad de productos finales.

La producción requiere, a su vez, sacrificar recursos para conseguir los productos finales. Una medida monetaria de la cantidad de recursos empleados se conoce como coste incorporado. La diferencia entre ambas magnitudes económicas es lo que mide el rendimiento económico de la producción.

Es decir, en todo proceso de producción se utilizan unos recursos (inputs), que suponen siempre un coste, para obtener unos resultados, que son los productos/servicios (outputs), y esto se intenta conseguir de manera que se obtenga la máxima calidad al mínimo precio. Es decir, la gestión de la producción se orienta siempre a la mayor eficacia y eficiencia del sistema.

González Riesco Montserrat. Gestión de la producción. Editorial Ideas Propias. España 2006

Pensamiento Sistémico y Aprendizaje de/en Equipo

Por: John Morecroft (UK)

Sucesos políticos y económicos recientes nos han recordado que vivimos en un mundo complejo e interdependiente. Más que nunca es necesario pensar sistémicamente fin de tomar distancia de los apabullantes detalles de la sociedad contemporánea y ver el cuadro global que muestre los vínculos entre las acciones y sus consecuencias imprevistas.

Vivimos y trabajamos en sistemas de causalidad circular, pero la senda de las realimentaciones y sus consecuencias rara vez son claras y directas. Más bien, suelen estar ocultas y no ser nada obvias. Tomar una perspectiva sistémica nos ayuda a comprender la complejidad y ver más claramente hechos confusos al poner en foco la estructura subyacente del sistema. De este modo se evitan percepciones erróneas o excesivamente estrechas, resultado de apuntar solamente a las consecuencias inmediatas de las acciones. Los modelos que surjan no tienen por qué ser perfectos para ser útiles, basta con que sean suficientemente buenos para ampliar y probar los modelos que ya estamos usando en las empresas y en la sociedad: nuestros modelos mentales.

Imaginemos un grupo de personas reunidas para discutir la futura estrategia. pensemos por un momento en la suma de conocimiento acumulada en la cabeza de cada uno de los que hablan. Cada participante aporta a la discusión su particular modo de entender el negocio: su "modelo mental" de cómo funciona la organización y el contexto en el cual opera. Podemos visualizar los modelos mentales como engranajes de transmisión de la mente. Muchas veces son fuente de profundas creencias acerca de cursos de acción preferidos. Las opiniones de cada persona están influidas por sus responsabilidades, experiencias, educación, etc. Surge la necesidad de un intenso dialogo. El pensamiento sistémico y el modelado estratégico son parte de este diálogo. Ambos, conjuntamente, permiten enfocar la discusión colectiva.

Un modelo que ayuda a encuadrar la discusión y promueve el pensamiento común juega un papel muy especial para el grupo: es lo que los psicólogos cognitivos denominan un objeto transicional, una representación compartida. Cuando el modelo es creado y utilizado de este modo, se vuelve "propiedad" del equipo. Es su modelo, representativo de su mundo, no el modelo del experto. El modelo adquiere fuerza de cosa propia para la gente que tiene poder para actuar.

El mundo actual es más complejo que en épocas pasadas, pero nosotros no necesariamente nos hemos vuelto más capaces o sabios para manejar la complejidad. No existe un equivalente de mente global para manejar una organización global. Sin embargo, hay equipos bien intencionados que los conducen. el pensamiento sistémico y el modelado estratégico pueden ayudar a esos equipos a habérselas con la complejidad, visualizando las estructuras de realimentación y simulando el comportamiento a través del tiempo.

Herrscher Enrique G. Pensamiento Sistémico, caminar el cambio o cambiar el camino. Ediciones Granica. 2da Edición. Argentina 2006

Lógica y Argumentación

La necesidad de construir argumentos es recurrente en nuestra vida cotidiana. Por ejemplo, el desarrollo de tecnologías de información y comunicaciones ha hecho posible que conozcamos, casi al momento de producirse, las principales noticias de las diversas regiones del mundo. Estas noticias usualmente originan en nuestro entorno debates de mayor o menor trascendencia, en los cuales los participantes buscan que sus puntos de vista sean aceptados y compartidos por sus oponentes. Lograr este objetivo depende, en buena medida, de la calidad de la argumentación utilizada para sustentar tales puntos de vista.

También requerimos argumentos al adoptar decisiones para resolver situaciones problemáticas, o al tomar posición respecto de algún tema de nuestro particular interés. No es exagerado afirmar que el día a día de los seres humanos se desenvuelve en una continua toma de decisiones sobre situaciones de diversa complejidad. En algunos casos el tema puede ser la elección de una carrera universitaria, o encontrar la forma más conveniente de financiar los estudios, o decidir con cuál de los profesores asignados matricularse en determinada materia de la universidad. En otros casos puede ser el someterse o no a una cirugía de alto riesgo, denunciar o no al autor de un delito, apoyar o combatir una ley de rebaja de penas, estar o no de acuerdo con el aborto, etc. En general, son muchas y muy diversas las situaciones en las que es necesario tomar una decisión; pero en todas ellas la argumentación es un elemento fundamental. Qué tan riguroso sea el proceso argumentativo es algo que depende de los individuos y las circunstancias particulares. Sin embargo, lo ideal es considerar toda la información posible, establecer cómo ellas contribuye a una solución del problema y a soluciones alternativas, analizar las consecuencias de optar por una u otra solución y, solo entonces, tomar la decisión final.

Bustamante Arias Alfonso. Lógica y Argumentación. De los argumentos inductivos a la lógica de Boole. Pearson. Prentice Hall. Colombia 2009.



Arte y Ciencia de la Investigación de Operaciones

La investigación de operaciones aspira a determinar el mejor curso de acción (óptimo) de un problema con la restricción de recursos limitados. El término investigación de operaciones muy a menudo está asociado casi en exclusiva con la aplicación de técnicas matemáticas, para representar por medio de un modelo y analizar problemas de decisión . Aunque las matemáticas y los modelos matemáticos representan una piedra angular de la investigación de operaciones, la labor consiste más en resolver un problema que en construir y resolver problemas matemáticos. Específicamente , los problemas de decisión suelen incluir importantes factores intangibles que no se pueden traducir directamente en términos del modelo matemático. El principal entre estos factores es la presencia del elemento humano en casi todos y cada uno de los entornos de decisiones. En realidad, se han reportado situaciones de decisión donde el efecto de la conducta humana ha ejercido tanta influencia en el problema de decisión, que la solución obtenida a partir del modelo matemático se considera impráctica. Un buen ejemplo ilustrativo de estos casos es una versión del "problema del elevador" ampliamente usado. Utilizando la teoría de las líneas de espera se encontró que las quejas de los inquilinos de un edificio de oficinas grande eran injustas. Al estudiar el sistema más a fondo, se descubrió que las quejas de los inquilinos eran más bien un caso de hastío, ya que en realidad el tiempo de espera efectivo era reducido. Se propuso una solución con la cual se instalaron espejos a todo lo largo de las paredes a las entradas de los elevadores. Las quejas desaparecieron porque se mantenía ocupados a los usuarios, mirándose y viendo a otras personas en los espejos, mientras esperaban el servicio del elevador.

El ejemplo del elevador subraya la importancia de visualizar el aspecto matemático de la investigación de operaciones en el contexto más amplio de un proceso de toma de decisiones, cuyos elementos no se pueden representar en su totalidad a través de un modelo matemático. En realidad este aspecto fue reconocido por los científicos británicos que fueron precursores de las primeras actividades de investigación de operaciones durante la II Guerra Mundial. Aunque su trabajo tenía que ver principalmente con la asignación óptima de los recursos limitados de material de guerra, en el equipo había científicos de campos como la sociología, psicología y ciencia del comportamiento para evaluar la importancia de su contribución al considerar los factores intangibles del proceso de decisión.

Como técnica para la solución de problemas, la investigación de operaciones debe visualizarse como una ciencia y como un arte. El aspecto de la ciencia radica en ofrecer técnicas y algoritmos matemáticos para resolver problemas de decisión adecuados. La investigación de operaciones es un arte, debido a que el éxito que se alcanza en todas las fases anteriores y posteriores a la solución de un modelo matemático, depende en forma apreciable de la creatividad y la habilidad personal de los analistas encargados de tomar las decisiones. Por lo tanto, la obtención de datos para la construcción  del modelo, la validación de éste y la implantación de la solución obtenida dependerán de la habilidad del equipo de investigación de operaciones, para establecer líneas de comunicación óptimas con las fuentes de la información, y también con los individuos responsables de implantar las soluciones recomendadas.

Taha. Investigación de Operaciones. Editorial Alfaomega. 5ta Edición. México 1994

El Diseño de Experimentos Hoy

En el campo de la industria es frecuente hacer experimentos o pruebas con la intención de resolver un problema o comprobar una idea (conjetura, hipótesis); por ejemplo, hacer algunos cambios en los materiales, métodos o condiciones de operación de un proceso, probar varias temperaturas en una máquina hasta encontrar la que da el mejor resultado o crear un nuevo material con la intención de lograr mejoras o eliminar algún problema.

Sin embargo, es común que estas pruebas o experimentos se hagan sobre la marcha, con base en el ensayo y error, apelando a la experiencia y a la intuición, en lugar de seguir un plan experimental adecuado que garantice una buena respuesta a las interrogantes planteadas. Algo similar ocurre con el análisis de los datos experimentales, donde más que hacer un análisis riguroso de toda la información obtenida y tomar en cuenta la variación, se realiza un análisis informal, intuitivo. Es tal el poder de la experimentación que, en ocasiones, se logran mejoras a pesar de que el experimento se hizo con base en el ensayo y el error. Sin embargo, en situaciones de cierta complejidad no es suficiente aplicar este tipo de experimentación, por lo que es mejor proceder siempre en una forma eficaz que garantice la obtención de las respuestas a las interrogantes planteadas en un lapso corto de tiempo y utilizando pocos recursos.

El diseño estadístico de experimentos es precisamente la forma más eficaz de hacer pruebas. El diseño de experimentos consiste en determinar cuáles pruebas se deben realizar y de qué manera, para obtener datos que, al ser analizados estadísticamente, proporcionen evidencias objetivas que permitan responder a las interrogantes planteadas, y de esa manera clarificar los aspectos inciertos de un proceso, resolver un problema o lograr mejoras.

Gutiérrez Pulido Humberto, De La Vara Salazar Román. Análisis y diseño de experimentos. Editorial McGrawHill. México 2008.

Los 6 Pilares de la Credibilidad

1. Confianza

Probablemente el pilar más importante de la credibilidad es la confianza. La confianza implica seguridad, convicción y fe en una compañía o producto. Se consigue a través de prácticas de negocios honradas, éticas, directas, consistentes y predecibles. Desafortunadamente, la confianza en el mundo de los negocios es un recurso cada vez más escaso. Un estudio de Intelliseek y Forrester Reseach publicado en 2004 reveló que los consumidores confían mucho más en otros consumidores que en compañías o marcas y que desconfían casi siempre de las estrategias de marketing de las mismas.

2. Autenticidad

Una compañía que desprende autenticidad es percibida como veraz, sincera, consecuente y genuina. La confianza y la autenticidad, por supuesto, siempre van ligadas: los consumidores confían en marcas que demuestran ser sinceras y honestas. La autenticidad es un pilar escencial de la credibilidad en la era digital, ahora que los consumidores tienen más herramientas a su disposicíón para comprobar o refutar las afirmaciones de una compañía. En una época en que la información detallada de los productos, prácticas de negocios, y antecedentes de la compañía son de fácil acceso, la autenticidad cobra un valor especial.

3. Transparencia

Las sociedades transparentes muestran abiertamente sus políticas y prácticas de negocios y también hacen públicos todos las datos y cifras relevantes (sin mostrar información protegida o confidencial). La transparencia requiere apertura y visibilidad. Hoy en día, motores de búsqueda como Google y otras herramientas de búsqueda populares, como la Wikipedia, permiten a los consumidores saber todo lo que quieran sobre una compañía, no solo sobre el producto final sino sobre todo su proceso de elaboración, sus ingredientes, las prácticas de negocios, las remuneraciones de los ejecutivos y las condiciones laborales de los trabajadores.

4. Capacidad de Escuchar

Escuchar es un componente crucial en las empresas, en todo campo o industria. Una compañía que escucha de verdad es aquella a la cual es fácil acercarse, invita a la convesación, fomenta el feedback con sus clientes y busca una "escucha de 360 grados" que requiere recabar información de todas partes, ya sea interna o externa.

5. Receptividad

La receptividad es la habilidad de una compañía para atender, reaccionar y manejar el feedback del consumidor. Es importante que las compañias tengan la capacidad de escuchar, pero si no responden a lo que escuchan, no conseguirán mucho crédito. Los consumidores de hoy en día han sido condicionados, durante años de experiencia, a creer que las compañías intentan poner buena cara pero no se esfuerzan en atender sus preocupaciones. En parte, es por esto que las compañías que desafían esta baja expectativa tienen altos niveles de credibilidad.

6. Afirmación

La afirmación se refiere al consenso de "verdades" positivas o negativas sobre una marca o negocio. Obviamente, los medios creados por consumidores son el principal medidor de la afirmación, porque la verdad, ante los ojos de un creciente número de consumidores y compradores, se define de acuerdo con el juicio colectivo de los mismos consumidores. Por lo tanto, para alcanzar una verdadera credibilidad en el mundo digital, lo que una compañía dice de sí misma o de sus productos debe ser reafirmado por lo que los consumidores comentan entre sí en foros, en reseñas, en blogs, en fotos y vídeos compartidos y similares

Blackshaw Pete. No hay donde esconderse. La empresa ante el poder del nuevo consumidor. Ediciones Gestión 2000. España 2009.